頂級VC：我只在順境中當過(guò)3天的CEO，剩下8年全是舉步維艱

大多數管理學(xué)書(shū)籍告訴你如何做正確的事情，但創(chuàng )業(yè)不是在和平的環(huán)境中做正確的事，而是在大多數很糟糕的情況下思考如何生存。

大多數管理學(xué)書(shū)籍告訴你如何做正確的事情，但創(chuàng )業(yè)不是在和平的環(huán)境中做正確的事，而是在大多數很糟糕的情況下思考如何生存。

據我自己的估計，過(guò)去這些年里，我只在順境中當過(guò)3天CEO，剩下的8年幾乎全都是舉步維艱的日子。

回想起那段歲月，我仍然心有余悸。當然，我不是唯一有此經(jīng)歷的CEO。Foursquare的創(chuàng )始人丹尼斯·克羅利普曾對我說(shuō)，他每天都會(huì )想起逆境中經(jīng)歷的那番掙扎與緊迫。對于許多高科技公司而言，這種狀況一直存在。

舉例來(lái)說(shuō)，當年埃里克·施密特卸任谷歌CEO一職，由其創(chuàng )始人拉里·佩奇繼位時(shí)，新聞媒體一度將焦點(diǎn)放在佩奇是否有能力充當谷歌「門(mén)面」這個(gè)問(wèn)題上，因為與能言善辯、為人活絡(luò )的施密特相比，佩奇要靦腆內斂得多。盡管這樣的分析不無(wú)趣味性，卻沒(méi)有抓住問(wèn)題的要害。對于谷歌來(lái)說(shuō)，施密特不僅僅是一個(gè)「封面人物」。作為谷歌在和平時(shí)代的掌門(mén)人，他帶領(lǐng)著(zhù)公司在10年間完成了最重大的科技業(yè)務(wù)拓展。而拉里·佩奇卻恰恰相反，是他帶領(lǐng)谷歌走入了競爭的時(shí)代，并使自己成為公司在逆境中的大管家。這對谷歌乃至整個(gè)高科技領(lǐng)域都產(chǎn)生了深刻的影響。

什么是順境，什么是逆境

所謂企業(yè)的順境，是指在某一階段，企業(yè)在核心生產(chǎn)領(lǐng)域具備強大的競爭優(yōu)勢，且在該領(lǐng)域的發(fā)展處于穩步上升態(tài)勢。在這個(gè)階段，企業(yè)的工作重心是拓展市場(chǎng)，進(jìn)一步鞏固現有的實(shí)力。

而在逆境中，企業(yè)面臨的是生死攸關(guān)的威脅。這些威脅的源頭各不相同，有些是因為競爭，有些是因為宏觀(guān)經(jīng)濟狀況的變化，還有些是市場(chǎng)的變化，供應鏈的變化等，不一而足。安迪·格魯夫就是一位經(jīng)歷過(guò)逆境的優(yōu)秀CEO，在其著(zhù)作《只有偏執狂才能生存》中，格魯夫精彩地描述了那些導致企業(yè)陷入困境的各種誘因。

順境發(fā)展模式最經(jīng)典的例子莫過(guò)于谷歌公司為提升互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)速所做的貢獻了。作為搜索引擎業(yè)的巨頭，谷歌公司堅信，提升網(wǎng)速是增加收益的關(guān)鍵，因為更快的網(wǎng)速可以使用戶(hù)進(jìn)行更多的搜索。這個(gè)思路清晰的業(yè)界領(lǐng)頭羊將中心放在了拓展市場(chǎng)上，而沒(méi)有僅僅停留在與同類(lèi)公司的競爭上。其經(jīng)歷可以算是逆境發(fā)展模式的典范。20世紀80年代中期，在來(lái)勢兇猛地點(diǎn)日本半導體產(chǎn)業(yè)的威脅下，格魯夫大膽放棄了英特爾的內存生產(chǎn)，這是他的核心產(chǎn)業(yè)，而其80%的員工都服務(wù)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)。

在企業(yè)順轉逆的過(guò)程中，我認為最重要的一點(diǎn)就是不同時(shí)期要采取截然不同的管理方式。有趣的是，多數管理學(xué)書(shū)籍都在探討如何在順境中做好CEO，極少提及逆境中的管理策略。這些都會(huì )涉及一些管理原則，比如不能在公開(kāi)場(chǎng)合讓員工下不來(lái)臺。而安迪·格魯夫反其道而行之，他曾在坐滿(mǎn)了人的屋子里對一位遲到的員工說(shuō)，「我所擁有的唯一的財富就是時(shí)間，而你卻在浪費我的時(shí)間?！篂槭裁碈EO們在管理方式上會(huì )有這么大的差異？

公司處于順境，令帶著(zhù)必須最大限度地拓展現有機會(huì )。因此，他們的管理策略是以推動(dòng)全方位、多層面的創(chuàng )新和貢獻為重心。相反，當公司處于逆境時(shí)，領(lǐng)導者拼盡全力也要一發(fā)命中目標。能否走出逆境完全取決于領(lǐng)導者能否有效地完成使命。

史蒂夫·喬布斯重返蘋(píng)果之際，蘋(píng)果已經(jīng)岌岌可危——典型的逆境。他需要的，是所有人圍繞重心使命，有效地執行他的決策，除此之外的任何個(gè)人想法都要靠邊站。而谷歌在占領(lǐng)搜索引擎市場(chǎng)的老大地位之后，采取了順境模式的管理策略。公司鼓勵創(chuàng )新，甚至要求員工將20%的工作精力都放在研發(fā)新項目上。

順境與逆境中不同的管理策略會(huì )由于恰當的運用而產(chǎn)生同樣良好的效果。他們各不相同，所以CEO們的管理方式也是各成一派。

順境中的CEO和逆境中的CEO

順境中的CEO沿著(zhù)常規的路徑向成功邁進(jìn)，而逆境中的CEO則跳出常規來(lái)爭取突圍。

順境中的CEO放眼于宏觀(guān)前景，授權下屬去做細節性的工作；逆境中的CEO視細節如生命，唯恐因細節的疏漏影響公司的全局。

順境中的CEO會(huì )搭建逐級遞增的大型招募機構，而逆境中的CEO會(huì )再次基礎上成立負責遣散人員的人力資源部。

順境中的CEO會(huì )花時(shí)間營(yíng)造企業(yè)文化，而逆境中的CEO則通過(guò)逆境本身來(lái)界定企業(yè)文化。

順境中的CEO常有應急預案，而逆境中的CEO常常得孤注一擲。

順境中的CEO憑借天時(shí)地利有備而戰，而逆境中的CEO往往要置之死地而后生。

順境中的CEO盡量做到文明有禮，而逆境中的CEO常常有意說(shuō)臟話(huà)。

順境中的CEO認為競爭猶如隔岸之火，不會(huì )波及自己；而逆境中的CEO認為競爭就是伸進(jìn)自家院子的魔爪，危險近在咫尺。

順境中的CEO旨在拓展市場(chǎng)，逆境中的CEO旨在贏(yíng)得市場(chǎng)。

順境中的CEO能容忍員工因為努力創(chuàng )新而產(chǎn)生的小偏差，逆境中的CEO則對此絕不姑息。

順境中的CEO總是心平氣和，而逆境中CEO幾乎都用高八度的嗓門(mén)說(shuō)話(huà)。

順境中的CEO竭力弱化矛盾，而逆境中的CEO總是竭力讓矛盾升級。

順境中的CEO總是廣開(kāi)言路，而逆境中的CEO總是獨斷專(zhuān)行。

順境中的CEO會(huì )確立有風(fēng)險、有創(chuàng )新的宏大目標；而逆境中的CEO則忙于真刀真槍地迎擊對手，顧不上那些紙上談兵的顧問(wèn)們的管理學(xué)大作。

順境中的CEO通過(guò)員工培訓來(lái)確保他們的工作滿(mǎn)意度和職業(yè)發(fā)展，而逆境中的CEO通過(guò)員工培訓教會(huì )他們如何在競爭中不被踢出局。

順境中的CEO會(huì )放棄那些沒(méi)能在業(yè)內占據領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)，而逆境中的CEO還沒(méi)奢侈到把生意分成三六九等的程度。

CEO可以兼具兩種管理能力嗎？

CEO們能不能手握一把尚方寶劍，在順境和逆境中都能游刃有余呢？

可能有人會(huì )說(shuō)，我在逆境中的管理是成功的，而在順境中的表現卻是失敗的。約翰·錢(qián)伯斯能夠出色地帶領(lǐng)思科公司在順境中發(fā)展，但是在遭遇勁敵Juniper和惠普之后，他的表現卻差強人意。史蒂夫·喬布斯則展現出典型的逆境管理風(fēng)格，他于20世紀80年代辭去蘋(píng)果公司CEO一職，在公司平穩發(fā)展的很長(cháng)一段時(shí)間內缺席，直到10多年后，危急時(shí)刻重返蘋(píng)果，盡情展示他的才能。

我認為CEO在順境和逆境中都可能有所作為，但是難度很大。掌握順境和逆境中所需的不同的管理策略，意味著(zhù)你必須深諳管理之道，清楚自己什么時(shí)候該堅持，什么時(shí)候該妥協(xié)。

要知道，管理學(xué)書(shū)籍大多是由那些管理顧問(wèn)創(chuàng )作出來(lái)的，他們的觀(guān)察和研究多半是以公司平穩發(fā)展期的情況為基礎，因此書(shū)中描述的主要是順境中的管理經(jīng)驗。事實(shí)上，除了安迪·格魯夫的著(zhù)作，我還沒(méi)有見(jiàn)到哪本管理學(xué)書(shū)記能教你在逆境中當好CEO，就像史蒂夫·喬布斯和安迪·格魯夫那樣。

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