這條消息偷跑了：時(shí)隔6年騰訊再次進(jìn)行組織架構調整，B端成發(fā)力主場(chǎng)

騰訊要給自己機會(huì )，還要給別人更多機會(huì )。

馬云宣布接班人計劃的20天后，雷軍宣布小米組織架構調整的17天后，關(guān)于騰訊時(shí)隔6年后的首次內部構架調整消息在今天流出了。這條由證券時(shí)報首發(fā)后又刪除的消息已經(jīng)悄悄蔓延開(kāi)了。

據稱(chēng)，騰訊將新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內容事業(yè)群（PCG），而原有的微信事業(yè)群（WXG）、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）繼續保留。此外，騰訊將整合社交與效果廣告部（SPA）與原網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群（OMG）廣告線(xiàn)，成立新的廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)線(xiàn)（AMS）。

（原組織架構圖）

早在騰訊宣布此消息前，據說(shuō)騰訊云社招編制已經(jīng)凍結，新招的應屆生全部轉到微視，當時(shí)外界就在猜測，騰訊可能會(huì )針對TO B業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)設立新BG，事實(shí)也確實(shí)如此。

過(guò)去在 C端市場(chǎng)如魚(yú)得水的騰訊，此番調整最重要的是針對B端市場(chǎng)的布局。事實(shí)上，騰訊過(guò)億的用戶(hù)基數和產(chǎn)品運營(yíng)經(jīng)驗，尤其在全球22個(gè)區域內做好了騰訊云的硬件部署，組織架構的調整也是順理成章的。

加上騰訊旗下的QQ音樂(lè )、騰訊視頻、游戲、直播等已經(jīng)構建了非常成熟的泛娛樂(lè )生態(tài)，可以說(shuō)，這次調整中的另一個(gè)獨立BG是騰訊在對C端市場(chǎng)的再一次牢牢把控，做社交內容生態(tài)。這就回到了騰訊最初的想法，在7年前提出的“連接一切”。

不被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)淘汰，就要時(shí)刻充滿(mǎn)危機感，自己不革命，就要被革命。今年，是國內互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的轉折年，顯然，騰訊還是想做帶頭大哥。

為什么騰訊會(huì )選擇在此時(shí)進(jìn)行內部架構的調整？

這是騰訊的第三次組織構架調整，前兩次分別是在2005年和2012年，對應的分別是PC時(shí)代的鼎盛以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起。去年馬化騰在內部會(huì )議中曾經(jīng)說(shuō)到，騰訊面臨最大的問(wèn)題就是內部的組織架構，今年張志東也在公開(kāi)場(chǎng)合表示過(guò)騰訊的組織架構調整節奏有點(diǎn)落后了，這些都被外界認為是騰訊馬上就要進(jìn)行調整的信號。

確實(shí)如此，在A(yíng)BC（AI、Big Data和Cloud）的大背景下，騰訊原有的社交、游戲、網(wǎng)媒等幾大以互聯(lián)網(wǎng)應用業(yè)務(wù)為導向的事業(yè)群管理機制顯然已不適用。

如馬化騰所預料到的，這一管理機制“缺陷”帶來(lái)的影響讓騰訊從2018年一開(kāi)始就不好過(guò)。據騰訊發(fā)布的2018年上半年業(yè)績(jì)報告顯示，盡管騰訊2018年Q2營(yíng)業(yè)收入736.75億元，同比增長(cháng)30%，但毛利卻環(huán)比下降7%，經(jīng)營(yíng)盈利更是環(huán)比下降29%，歸屬母公司凈利潤環(huán)比下滑23%。

今年占據騰訊收入來(lái)源大頭的游戲受到了不小的挫折，政策監管成為了騰訊游戲發(fā)力的緊箍咒，原本押寶的《怪物獵人：世界》上線(xiàn)4天后被迫下線(xiàn)，版號審批一直處于暫停狀態(tài)，一系列事件讓騰訊的游戲業(yè)務(wù)一再縮水。數據顯示，二季度騰訊網(wǎng)絡(luò )游戲收入環(huán)比下滑12.36%，騰訊智能手機游戲營(yíng)收環(huán)比下降19%。

伴隨著(zhù)業(yè)績(jì)的下降，騰訊的股價(jià)也是一路走低，截止騰訊發(fā)起回購股票前，該公司的股價(jià)已經(jīng)下跌了超過(guò)30%，市值蒸發(fā)超過(guò)1.5萬(wàn)億港元。為此，騰訊也是發(fā)起了長(cháng)達15天的股票回購，總耗資約5.2億港元。

然而，一味的保價(jià)回購并不能阻擋業(yè)績(jì)的下滑，也無(wú)法解決管理體制的不足，唯有期待這遲遲不來(lái)的組織架構調整。

騰訊總裁劉熾平說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的上半場(chǎng)，騰訊做的是連接，而下半場(chǎng)，騰訊的使命是成為各行業(yè)最貼身的數字化助手，未來(lái)十年，是消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉變的十年。騰訊的此番調整，也可以被看作其在B端產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重拳出擊。

如今的BAT在傳統互聯(lián)網(wǎng)光環(huán)逐漸褪去后，以人工智能為核心的技術(shù)驅動(dòng)，無(wú)疑會(huì )成為下一個(gè)戰場(chǎng)。同時(shí)，伴隨著(zhù)第二梯隊的小米、美團、滴滴等的快速崛起，騰訊也面臨不少的壓力。

剛剛過(guò)去的前一周，阿里在杭州召開(kāi)了云棲大會(huì )，發(fā)布了AI芯片、自動(dòng)駕駛、云計算在內的多條技術(shù)線(xiàn)路的最新成果。2個(gè)月前，李彥宏在北京也開(kāi)了一場(chǎng)浩浩蕩蕩的AI開(kāi)發(fā)者大會(huì )，即便痛失大將陸奇，Robin依然能昂起頭對外宣布，百度的無(wú)人車(chē)要量產(chǎn)了，以及百度也要做數據中心的芯片了。

在A(yíng)I、大數據、云計算成為關(guān)鍵詞的當下，巨頭們也早已按捺不住，騰訊自然不能坐視不理。此次，騰訊新設立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群也是在群雄逐鹿下的破局產(chǎn)物。

百度市值雖然大不如從前，但是陸奇加盟后幾番大刀闊斧的改革還是有所成效，從去年到今年的幾大組織架構的調整以及事業(yè)部的合并，可以看出百度在有重點(diǎn)地投入更多的精力在新技術(shù)上。

去年華為也重調內部架構，將Cloud BU遷移至華為集團之下，成為與運營(yíng)商業(yè)務(wù)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費者業(yè)務(wù)BG并列的一級組織部門(mén)。而阿里也早已經(jīng)在9年前，就設立獨立的阿里云團隊，角逐云服務(wù)市場(chǎng)。

不調不行的騰訊

20天前馬云宣布一年后，也就是阿里巴巴的20周年之際，他將不再擔任集團董事局主席，會(huì )由張勇接棒。17天前，小米創(chuàng )始人雷軍宣布完成其親自操刀的小米組織架構大“手術(shù)”：新設組織部、參謀部，調整任命了一大批80后高管。

值得注意的是，無(wú)論是馬云還是雷軍，都在公開(kāi)信中提到，這次看似四兩撥千斤的人事調整，其實(shí)“謀劃”已久。

馬云表示，自從2013年交接CEO開(kāi)始，阿里巴巴創(chuàng )建的新型合伙人機制已經(jīng)順利運轉了5年。在他看來(lái)，阿里巴巴有足夠的自信和能力迎接董事局主席的交接，而這也標志著(zhù)阿里巴巴完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級。

雷軍則在采訪(fǎng)中提到， 2016年親自管手機業(yè)務(wù)時(shí)，就開(kāi)始考慮人才梯隊交接的長(cháng)效機制。馬云和雷軍顯然想到一起了，接班人制度的重要性不言而喻。馬化騰當然明白這個(gè)道理。

和很多創(chuàng )業(yè)公司一樣，騰訊在1998年成立初期，整個(gè)企業(yè)的重心都在如何活下去上，當時(shí)騰訊唯一的重點(diǎn)，就是將QQ做好。員工不多，就得人盡其用，“五虎將”也因此成名。當時(shí)，騰訊的組織架構很簡(jiǎn)單，就是以馬化騰為CEO，其他四位創(chuàng )始人分管研發(fā)、市場(chǎng)/運營(yíng)、行政/人力資源/內部審計和信息部/公共關(guān)的典型職能式架構。

此后騰訊的發(fā)展情況不用多做贅述，這樣的職能式架構，在騰訊早期確實(shí)為其快速擴張打下了堅實(shí)的基礎。但與此同時(shí)，隨著(zhù)公司的發(fā)展，員工人數和業(yè)務(wù)部門(mén)都有了很大幅度的增加，多元化成為了此時(shí)騰訊的主要發(fā)展路線(xiàn)。

這個(gè)時(shí)候，騰訊內部出現了很多問(wèn)題，原騰訊集團高級執行副總裁吳宵光就曾提到，所有的職能部門(mén)、研發(fā)部門(mén)不買(mǎi)產(chǎn)品部門(mén)的帳；產(chǎn)品部門(mén)根本影響不了研發(fā)部門(mén)；產(chǎn)品做得好，研發(fā)部門(mén)也不受激勵等現象在當時(shí)騰訊內部極為普遍。

到了2004年，騰訊面臨著(zhù)上市和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)大發(fā)展兩大機遇，能否以最佳的管理方式為業(yè)務(wù)擴張提供無(wú)負荷支持就成為了當時(shí)騰訊的重點(diǎn)。

于是在2005年成為了騰訊的第一次轉折點(diǎn)，對架構進(jìn)行了成立以來(lái)的第一次大規模的調整，以馬化騰領(lǐng)導，總體架構分為企業(yè)發(fā)展系統、運營(yíng)平臺系統、職能系統以及業(yè)務(wù)系統B線(xiàn)和平臺研發(fā)系統R線(xiàn)。B線(xiàn)和R線(xiàn)下再設不同的業(yè)務(wù)部，各業(yè)務(wù)部門(mén)相對之前要獨立很多。

很明顯的，這樣的架構讓騰訊內部形成了雙重分工系統，橫向是業(yè)務(wù)分工，縱向是決策分工。而系統-部-組的三層體系，讓整個(gè)內部管理更為扁平化，決策效率有了極大的提高，且各部門(mén)根據市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的反應調整也更為輕便。

不難看出，這次的架構調整是騰訊從做好產(chǎn)品到開(kāi)發(fā)平臺及優(yōu)化的一次戰略轉變。

但其實(shí)，這也只能解決一時(shí)之急。部門(mén)職能明確且獨立的情況下，相互之間的競爭和資源爭搶就會(huì )慢慢成為常態(tài)。這樣的情況下，需要協(xié)同完成的項目必將處處掣肘，公司的內耗也必會(huì )隨之增加。

對此，馬化騰曾表示，“這是團隊規模擴大之后極易出現的‘大企業(yè)病’，此時(shí)便應該將重點(diǎn)從企業(yè)轉移到用戶(hù)身上了。”

2012年騰訊進(jìn)行了第二次的組織架構調整，將以產(chǎn)品為導向的業(yè)務(wù)系統升級為事業(yè)群制，將業(yè)務(wù)重新劃分——企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群 (SNG)，并整合原有的研發(fā)和運營(yíng)平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群 (TEG)。其后三年時(shí)間內，又陸續將微信獨立出來(lái)，成立了WXG。

這一次，是騰訊為了迎合用戶(hù)和新技術(shù)，做出的改變。目的，就是為了提升內部協(xié)同效率，減少內耗。

對于這次的調整，馬化騰曾解釋稱(chēng)，“這次調整的基本出發(fā)點(diǎn)，就是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專(zhuān)注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，以便在事業(yè)群內能充分發(fā)揮‘小公司’精神。”

而時(shí)隔六年，騰訊此次調整的內部發(fā)展原因上文已有所提及。但更重要的是，這家已經(jīng)有了20年發(fā)展歷史的企業(yè)，是時(shí)候考慮“傳承”的問(wèn)題了，而且已經(jīng)晚了行業(yè)內企業(yè)很多。它需要向阿里和小米看齊了。

騰訊要給自己機會(huì )，還要給別人更多機會(huì )。

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