2020年下半場(chǎng)硬件創(chuàng )業(yè)的三類(lèi)機會(huì ) | 投資人說(shuō)

新消費電子賽道，后進(jìn)入的玩家需要更硬的技術(shù)，和更獨特的品類(lèi)選擇。

本文轉載自公眾號：險峰創(chuàng )（ID：xianfengk2vc），作者險峰長(cháng)青投資人吳炳見(jiàn)

2014 年，市場(chǎng)涌現了第一波硬件創(chuàng )業(yè)公司，隨著(zhù)最近幾年小米生態(tài)鏈企業(yè)的上市，這波機會(huì )在交出答卷。

那么，為什么我們到現在又要討論硬件這個(gè)主題呢？

因為最近一年時(shí)間，我們觀(guān)察到兩個(gè)變化。

一是有更多創(chuàng )業(yè)者從硬件切入創(chuàng )業(yè)，里面不乏一些銳利的洞察，互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)也在硬件上進(jìn)行嘗試，比如字節跳動(dòng)在做硬件形態(tài)的教育產(chǎn)品。

二是創(chuàng )新玩家用數據驗證了可行性，Peloton 去年達到 9 億美金的收入和 95% 的重復訂閱率，驗證了從硬件切服務(wù)的可能性，同時(shí)小度智能音箱去年實(shí)現了 1000 萬(wàn)臺的銷(xiāo)量和 70% 的日活。

我從 2014 年開(kāi)始看硬件項目，總結一下，過(guò)去的六年時(shí)間，有三類(lèi)消費硬件的創(chuàng )新，小米生態(tài)鏈、Peloton 和 echo 智能音箱，分別是這三種機會(huì )的代表：

第一種機會(huì )是新消費電子，以小米生態(tài)鏈為代表，本質(zhì)上是對消費電子的迭代升級，形成新一代的消費電子品牌。它的商業(yè)模式是賣(mài)硬件賺錢(qián)。

第二種機會(huì )是基于硬件的全棧式服務(wù)，以 Peloton 為代表，本質(zhì)是通過(guò)硬件+內容+營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng )新，提供某個(gè)垂直場(chǎng)景的服務(wù)。它的商業(yè)模式是先賣(mài)硬件賺錢(qián)，再從訂閱服務(wù)賺錢(qián)。

第三種機會(huì )是智能主機，以 echo 為代表，本質(zhì)是做一個(gè)像智能手機一樣的終端，建立應用生態(tài)，能提供多場(chǎng)景的服務(wù)。它的商業(yè)模式是硬件是否賺錢(qián)不重要，主要從應用分成賺錢(qián)。

下面我們分別討論下這三種機會(huì )。

新消費電子

上一波硬件投資的機會(huì )是在 2014 年，當時(shí)硅谷有一批創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始做智能硬件，從可穿戴到各種智能家居，能想到的品類(lèi)基本都有人做，做智能恒溫器的 Nest 作價(jià) 32 億美金被 Google 收購，一度激發(fā)了很多創(chuàng )業(yè)者和投資人對硬件行業(yè)的想象力，很多項目的 BP 上，都會(huì )有一頁(yè)來(lái)闡述為什么自己是智能家居的入口。

一兩年后，關(guān)于智能和入口的討論才被證明是無(wú)意義的，這波創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)是消費電子的升級，而不是爭奪硬件入口。當時(shí)，國內很多創(chuàng )業(yè)者也涌進(jìn)來(lái)做智能硬件，但只有少數人看清了這波機會(huì )的本質(zhì)。小米生態(tài)鏈無(wú)疑是里面最先看到本質(zhì)，執行最到位的，成了里面最大的贏(yíng)家。

下面是過(guò)去六七年成立，收入最高的十家硬件創(chuàng )業(yè)公司。

這些企業(yè)大多成立于 2014 年，十家里九家是小米生態(tài)鏈企業(yè)，有三家上市企業(yè)，還有三四家在報材料的路上。他們的共性都是靠大爆品起家，起點(diǎn)都是單一產(chǎn)品，用了一兩年時(shí)間做研發(fā)，才推向市場(chǎng)。通常第一次眾籌就達到千萬(wàn)收入，展現了爆品的潛力，靠一款產(chǎn)品攀爬到小幾千萬(wàn)的月收入，再從一個(gè)產(chǎn)品拓展到一個(gè)品類(lèi)，比如純米從凈水器拓展到廚房家電品類(lèi)，云丁鹿客從門(mén)鎖拓展到家居安防品類(lèi)。

所謂爆品就是品類(lèi)殺手，這些玩家要么選了一個(gè)很大的存量品類(lèi)，做升級迭代，比如做智能門(mén)鎖是因為相信智能門(mén)鎖滲透率會(huì )是一個(gè)持續攀升的數字；要么是抓住了一個(gè)新興的需求，從小人群做到大人群，成為了這個(gè)品類(lèi)的代名詞，比如華米抓住了手環(huán)這個(gè)新興的品類(lèi)。

這個(gè)所選的品類(lèi)最好痛點(diǎn)明確，能通過(guò)重新設計帶來(lái)獨特的體驗，或者重新定義價(jià)格。

我們看到的痛點(diǎn)分兩類(lèi)，一種是體驗痛點(diǎn)，往往是運用智能和聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來(lái)改進(jìn)功能，比如用激光感應和智能規劃來(lái)提升掃地機器人路徑規劃的能力。一種是價(jià)格痛點(diǎn)，對于價(jià)格門(mén)檻過(guò)高，把大眾人群擋在門(mén)外的產(chǎn)品，往往是通過(guò)工業(yè)設計和供應鏈能力，把 bom 成本打到最低，把價(jià)格拉低到原來(lái)的 1/n，比如素士把電動(dòng)牙刷的價(jià)格從 300 元打到 39 元。

當然，即便是個(gè)好產(chǎn)品，也不一定能大賣(mài)，還要看它后端的供應鏈效率，和前端的銷(xiāo)售效率。供應鏈效率決定了產(chǎn)品能不能穩定且低成本的交付，做出樣品和大批量生產(chǎn)是兩種能力，2014 年那波硬件創(chuàng )業(yè)者相當一部分都折在量產(chǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以邊做邊迭代，而硬件產(chǎn)品是想好了最后一步量產(chǎn)環(huán)節，才能做第一步的設計。

前端銷(xiāo)售效率決定了產(chǎn)品能觸達多少用戶(hù)，和用戶(hù)的決策成本是多少，作為一個(gè)新生的品牌，怎么觸達上萬(wàn)的用戶(hù)？十款空氣凈化器放在用戶(hù)面前，用戶(hù)為什么要選擇一個(gè)沒(méi)聽(tīng)過(guò)的品牌？這是個(gè)難題。

那為什么上面 90% 的企業(yè)都是小米生態(tài)鏈企業(yè)呢？因為小米生態(tài)鏈解決了前后端“效率”的問(wèn)題。從供應鏈效率來(lái)看，一個(gè)新生的品牌頂著(zhù)小米的名號去和元器件代理商談，代理商會(huì )覺(jué)得這可能是個(gè)潛力股，不如給他一個(gè)折扣，原本強勢的代工廠(chǎng)會(huì )覺(jué)得不如先接了這一單，也許以后是個(gè)大客戶(hù)。從銷(xiāo)售效率來(lái)看，每家企業(yè)開(kāi)始的爆品都是頂著(zhù)小米的品牌做的，小米掃地機器人、小米空氣凈化器，靠熟知的品牌增加信任，降低了用戶(hù)的決策成本，并靠小米的電商渠道把產(chǎn)品展示在用戶(hù)前面，解決了觸達的問(wèn)題。

成為小米生態(tài)鏈企業(yè)，解決了初創(chuàng )期把銷(xiāo)量做上來(lái)的問(wèn)題，但，既然證明了這款產(chǎn)品能大賣(mài)，肯定會(huì )有人模仿。假如一家新消費電子公司在 2014 年成立，兩年研發(fā)，一年驗證銷(xiāo)量，那么，后進(jìn)入的玩家會(huì )在 2017 年立項開(kāi)抄，抄比原創(chuàng )會(huì )快一些，可能用一年把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，然后開(kāi)始了一場(chǎng)市場(chǎng)份額爭奪戰。

那我們來(lái)想，除了小米，誰(shuí)是“效率”這個(gè)維度上的優(yōu)勢玩家，誰(shuí)最有抄的動(dòng)力？往往是傳統消費電子企業(yè)，比如科沃斯肯定會(huì )抄石頭掃地機器人，格力肯定會(huì )抄智米空氣凈化器。這些企業(yè)在供應鏈和銷(xiāo)售渠道上都有多年的積累，老板積累的核心能力是會(huì )算賬，算效率的賬。所以，新消費電子公司憑創(chuàng )新的產(chǎn)品為自己爭取了一個(gè)三四年的“安全時(shí)間窗口”，時(shí)間窗口之內，要把自己的供應鏈能力、渠道能力和品牌能力都提上來(lái)，做到無(wú)明顯短板，才能確保自己領(lǐng)先的市場(chǎng)份額。

什么決定了“安全時(shí)間窗口”的長(cháng)度呢？是技術(shù)壁壘。產(chǎn)品設計和專(zhuān)利并不等于技術(shù)壁壘，防不住抄。真正難抄的是在底層，比如底層的算法、自研的芯片和馬達。當技術(shù)的難度足夠高時(shí)，“安全時(shí)間窗口”會(huì )拉長(cháng)，對一家產(chǎn)品技術(shù)公司而言，就有更多的時(shí)間來(lái)補“效率”的功課了，只有前后端效率上都沒(méi)有明顯短板時(shí)，才能形成競爭力，保持較高的毛利，再把毛利投入到研發(fā)中形成強迭代，強迭代帶來(lái)始終領(lǐng)先對手的產(chǎn)品，進(jìn)而形成強品牌。

消費電子這場(chǎng)仗打到最后，最終比的還是形成品牌，這決定了用戶(hù)的決策成本，也決定了這家公司能不能跨品類(lèi)。在白酒或零食這些消費品里，我們經(jīng)?？吹綇姞I(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)的案例，通過(guò)堅決的廣告投入，迅猛的渠道建設，做起一個(gè)消費品牌。但消費電子的品牌形成，像是之前幾個(gè)因素相乘，足夠好的口碑，顯著(zhù)的市場(chǎng)份額，和能將二者維持足夠長(cháng)的時(shí)間窗口，而時(shí)間窗口又是由技術(shù)壁壘決定的。消費電子行業(yè)里，似乎沒(méi)見(jiàn)過(guò)速戰速決，和僅憑營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)的成功案例。

· 消費電子品牌=好口碑 x 顯著(zhù)的市場(chǎng)份額 x 足夠長(cháng)的時(shí)間

份額大到一定程度，品牌強到一定程度，就是壟斷，品牌即品類(lèi)。典型的例子是大疆，從小眾市場(chǎng)起家，積累了核心技術(shù)，拉長(cháng)了“安全時(shí)間窗口”，從而拿下 70% 的市場(chǎng)份額，做到了品牌即品類(lèi)。

前面是對過(guò)往規律的討論，基本是一個(gè)硬件企業(yè)從天使輪到 IPO 后需要跨越的幾道坎。對我們早期投資來(lái)說(shuō)，不可能要求幾個(gè)維度面面俱到，基本覺(jué)得這產(chǎn)品有爆款潛質(zhì)，企業(yè)有潛力補齊其他維度時(shí)，就得投進(jìn)去了，所以往前看，我們看到這些新機會(huì )：

一是高端產(chǎn)品的低價(jià)替代品。

比如 Dyson 吹風(fēng)機價(jià)格 2990 元，吸塵器 3290 元，算是消費電子里的“奢侈品”了，如果有人能做到類(lèi)似 Dyson 的體驗，但只有 10%-20% 的價(jià)格，大眾市場(chǎng)的需求就會(huì )被引燃。比如追覓科技就是基于高速馬達技術(shù)，全線(xiàn)做了 Dyson 的低價(jià)替代品。

二是針對發(fā)燒友人群的新奇特產(chǎn)品。

大疆無(wú)人機、Ninebot 平衡車(chē)、GoPro 相機在創(chuàng )立初期都是針對發(fā)燒友的新奇特產(chǎn)品，時(shí)間倒退回大疆剛成立的兩三年，應該很難判斷這個(gè)市場(chǎng)的成長(cháng)空間。能跑出來(lái)的新奇特產(chǎn)品，往往都是有技術(shù)縱深的品類(lèi)，因為當小眾產(chǎn)品被證明是大眾產(chǎn)品時(shí)，一定會(huì )有大廠(chǎng)撲過(guò)來(lái)，前期沒(méi)有品牌，能守得住的只有技術(shù)了。

三是大家電的智能化。

智能化始于小家電，接著(zhù)會(huì )往大家電蔓延，冰箱、空調和洗衣機的智能化一定會(huì )發(fā)生，但這塊對創(chuàng )業(yè)公司并不容易，因為大家電已經(jīng)有足夠強的品牌、足夠強的技術(shù)積累和足夠強的渠道體系，創(chuàng )業(yè)公司靠產(chǎn)品創(chuàng )新不易撬動(dòng)。也許合資企業(yè)，或者大家電廠(chǎng)商們做生態(tài)鏈，會(huì )是一個(gè)機會(huì )。

基于硬件的全棧式創(chuàng )業(yè)

2014 年那波硬件公司創(chuàng )立時(shí)，很多人都希望通過(guò)硬件來(lái)切內容和服務(wù)，做成軟硬一體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，拉高想象空間，也拉高 PE 倍數。那一波的本質(zhì)還是消費電子升級，給一個(gè)小家電疊加上內容服務(wù)并不能顯著(zhù)提升體驗，有時(shí)反而是累贅。那么，有沒(méi)有硬件公司真的切到內容服務(wù)呢？

Peloton 做到了。這是美國的一家動(dòng)感單車(chē)公司，120 億美元市值。這家公司的招股說(shuō)明書(shū)封面很有趣，把 Technology、Fitness、Retail 這些詞匯羅列在一起，來(lái)證明自己是一家做了很多事的全棧式公司，以及證明自己是個(gè)難以定義的新物種。

圖 | 來(lái)源：Peloton招股書(shū)封面

Peloton 是從動(dòng)感單車(chē)起家的，一輛動(dòng)感單車(chē) 2200 美元，它的創(chuàng )新在于設備聯(lián)網(wǎng)，和加了一塊大屏，可以訂閱里面的課程。你可以選擇喜歡的網(wǎng)紅教練，通過(guò)直播帶著(zhù)你上課，當數百名 Peloton 用戶(hù)和你一起騎行時(shí)，就形成了一個(gè)虛擬健身房，一場(chǎng)虛擬的騎行比賽，你能看到名次，看到誰(shuí)超越了你，教練和隊友不時(shí)會(huì ) cue 你互動(dòng)一下。

圖 | 來(lái)源：Peloton官網(wǎng)

Peloton 的巧妙之處在于，它找準了一個(gè)垂直的場(chǎng)景，恰好這個(gè)場(chǎng)景 100% 基于硬件，恰好疊加內容和服務(wù)是提升體驗的關(guān)鍵所在，恰好用戶(hù)愿意為內容付費，這是三個(gè)“恰好”的疊加。

這個(gè)模式并不是一開(kāi)始就設計好的，而是花了三年時(shí)間趟出來(lái)的。2012 年，Peloton 成立，創(chuàng )始人發(fā)現，傳統的動(dòng)感單車(chē)買(mǎi)回家后，很容易騎著(zhù)騎著(zhù)就厭倦了，因為在動(dòng)感單車(chē)工作室有教練、隊友和音樂(lè )，能形成氛圍，與其說(shuō)這是蹬車(chē)，不如說(shuō)這是一個(gè)騎行 party。

用戶(hù)要的不僅是動(dòng)感單車(chē)這個(gè)硬件，還要課程和服務(wù)，要氛圍和儀式感，在找內容供應商合作不順利后，Peloton 一步步把自己的教學(xué)和服務(wù)體系搭建了起來(lái)，一步步打造網(wǎng)紅老師，一步步開(kāi)線(xiàn)下體驗店，這是個(gè)不斷解題的過(guò)程。

相比傳統的單車(chē)工作室，Peloton 有兩個(gè)優(yōu)勢。首先它解決了優(yōu)質(zhì)教練稀缺的問(wèn)題，之前一個(gè)教練面對面帶十個(gè)人，現在一個(gè)教練通過(guò)直播帶幾百人；因為供給關(guān)系改變，自然可以形成有殺傷力的價(jià)格，Peloton 的課程每月 39 美元，而線(xiàn)下工作室 Soulcycle 每月 400 美元。

從硬件切服務(wù)，Peloton的訂閱課程收入占到了總收入的20%，相當于用硬件鎖定了用戶(hù)后面的LTV。

Peloton 模式驗證后，美國出現了一票 Peloton 的門(mén)徒，有做劃艇機的 Hydrow，做壁掛式力量訓練的 Tonal，做掛墻智能健身鏡的 Mirror。

圖 | 來(lái)源：Hydrow 官網(wǎng)、Mirror官網(wǎng)、Tonal官網(wǎng)

從 2017 年開(kāi)始，國內出現了很多做 Peloton 模式的團隊，從跑步機到力量器械都有。中美在家庭健身器械上還是有挺大差異的：一是美國住的是大面積的 house，而中國的白領(lǐng)住的是 100 平米的樓房，器械對居住面積是挑戰，對樓下的噪音打擾也是挑戰。二是美國的健身滲透率是 30%，國內是 0.8%，大部分用戶(hù)處在被教育去健身房的階段，或者通過(guò) keep 做一些非器械的運動(dòng)，怎么激發(fā)用戶(hù)購買(mǎi)家庭健身器械的需求是個(gè)需要面對的問(wèn)題。

在健身之外，Peloton 帶來(lái)的啟發(fā)是，如果能找到一個(gè)高續費率的人群，恰好這個(gè)使用場(chǎng)景基于硬件，恰好內容服務(wù)是提升體驗的關(guān)鍵，是可能打造“十倍速”產(chǎn)品的，也可能實(shí)現硬件切服務(wù)的?；谶@個(gè)模式，不用圈千萬(wàn)量級的用戶(hù)，圈幾十萬(wàn)用戶(hù)已經(jīng)可以達到幾十億的收入了。

順著(zhù)這個(gè)思路，暫時(shí)想到了兩個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)是兒童教育硬件疊加內容服務(wù)，一個(gè)是醫療康復設備疊加內容服務(wù)。這里我們重點(diǎn)討論下兒童教育硬件。

現在教育硬件上有三類(lèi)玩家，都是通過(guò)硬件切內容服務(wù)。

第一類(lèi)是英語(yǔ)學(xué)習機，打的是 3-8 歲階段，定制化的硬件+類(lèi)似斑馬英語(yǔ)的內容+多級分銷(xiāo)的模式，孩子在這個(gè)終端上只能完成學(xué)英語(yǔ)和看繪本這兩件事，不能進(jìn)行其他娛樂(lè )活動(dòng)，機器通過(guò)語(yǔ)音識別來(lái)判斷跟讀的準確度，根據一段時(shí)間的學(xué)習水平，來(lái)推薦難度匹配的課程。這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)得不是硬件，也不是內容，賣(mài)的是“預期”和“療效”，往往在早期階段有一群核心用戶(hù)形成的樣本工程，有一套自己的教學(xué)理念，之后通過(guò)自研的硬件和自研的內容賣(mài)出大幾千的高價(jià)。

軟硬一體后，可能會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)售模式上的變化，比如，硬件比軟件更容易賣(mài)出價(jià)值感，原本一個(gè)課程賣(mài) 2500 元，現在可以軟硬件一體賣(mài) 8000 元，中間的毛利會(huì )多增加幾千元，有更厚的毛利就可以用多級分銷(xiāo)模式，因為硬件比軟件更適合壓貨，可以給代理商壓貨的模式來(lái)回籠現金流。

這是一個(gè)既很有挑戰，又有想象空間的模式。這事考驗的不是單純的硬件能力，也不是單純的內容和教研能力，而是對業(yè)務(wù)的理解，通過(guò)軟硬一體來(lái)達成服務(wù)，同時(shí)銷(xiāo)售端上還要有創(chuàng )新。而想象空間是，如果這個(gè)模式是可行的，孩子就有了一個(gè)專(zhuān)屬的終端，這個(gè)終端可以掌控孩子每天 1-3 個(gè)小時(shí)，實(shí)現擴科和排他。

第二類(lèi)是針對小學(xué)中學(xué)階段的家教機，比如步步高家教機 S5，之前的點(diǎn)讀機是“哪里不會(huì )點(diǎn)哪里”，現在的家教機是基于圖像識別的，可以做到用手指“哪里不會(huì )指哪里”，結合手指指向和語(yǔ)音識別，可以問(wèn)出“這段話(huà)里的雎鳩是什么意思”這種細顆粒度的問(wèn)題，本質(zhì)上是基于圖像識別技術(shù)和語(yǔ)音技術(shù)升級后的學(xué)習平板。

步步高和優(yōu)學(xué)派這些傳統玩家已經(jīng)在學(xué)習平板上有足夠優(yōu)勢，包括課程知識點(diǎn)的資料庫，前端的銷(xiāo)售渠道，和已經(jīng)深入人心的品牌，這個(gè)細分品類(lèi)對創(chuàng )業(yè)公司很有挑戰。但大廠(chǎng)也許有進(jìn)場(chǎng)掰手腕的能力，比如據說(shuō)字節跳動(dòng)正在孵化這樣一款教育硬件，會(huì )基于圖像識別和手勢識別把功能做的更強大。

第三類(lèi)是繪本閱讀機器人，打的是2-5歲階段，比如做終端的機器島，和做解決方案的玩瞳科技，你翻到繪本哪一頁(yè)，機器就讀哪一頁(yè)，背后的原理是通過(guò)圖像識別來(lái)檢索后端數據庫，本質(zhì)上這是點(diǎn)讀筆和故事機的升級迭代。這個(gè)技術(shù)模塊的lisence價(jià)格已經(jīng)降到10元以下，未來(lái)會(huì )是故事機和點(diǎn)讀筆的標配功能。

我們很期待上面這些嘗試，教育過(guò)去六七年的創(chuàng )新，主要是基于課程品類(lèi)、班型和年齡段這三個(gè)維度的組合，坑位被各路玩家占的差不多了，順著(zhù)這條路走只能做模式的微創(chuàng )新，和運營(yíng)效率的創(chuàng )新。加入硬件這個(gè)維度后，也許大力出奇跡，會(huì )有人打出一個(gè)完全不一樣的模式。

像 Peloton 一樣，某些品類(lèi)的教育硬件也可以先賣(mài)硬件賺錢(qián)，再從訂閱服務(wù)賺錢(qián)。

新智能主機

所謂智能主機，是指像 PC 和手機一樣，能承載應用生態(tài)、能應用到多個(gè)場(chǎng)景的設備，它會(huì )補充或分流手機的使用時(shí)間。

從 early adopter 到主流市場(chǎng)，每一個(gè)智能主機都經(jīng)歷了很多年才跨越鴻溝。2007 年，iPhone 1 發(fā)布，出貨量 139 萬(wàn)臺，直到 2010 年 iPhone 4 發(fā)布，出貨量 4000 萬(wàn)臺，iPhone 才跨越鴻溝進(jìn)入主流市場(chǎng)，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)大幕才拉開(kāi)。

2014 年有三款智能主機形態(tài)的產(chǎn)品進(jìn)入國內創(chuàng )投圈的視野。在這一年，Facebook 以 20 億美金估值收購 VR 設備商 Oculus，國內開(kāi)始有了一波面向 VR 的投資；Google 投資 AR 設備商 Magic Leap 5 億美金，國內的創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始嘗試 AR；Amazon 發(fā)布智能音箱 echo，在 echo 用銷(xiāo)量自我證明后，國內的互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)也開(kāi)始跟進(jìn)，兩年后推出了各自的智能音箱。

誰(shuí)先跨越了鴻溝呢？2019 年，VR 和 AR 設備全球出貨量 800 萬(wàn)量級，智能音箱全球出貨量 1.4 億臺，國內出貨量 2000 萬(wàn)臺，智能音箱先實(shí)現了跨越鴻溝。國外的第一名是 Amazon echo，去年出貨量 3700 萬(wàn)量級，國內第一名小度智能音箱出貨量 1000 萬(wàn)量級。

我們一度好奇 echo 模式在國內是否成立。echo 模式像一個(gè)硬件版本的 Siri，我們似乎很少用語(yǔ)音喚醒 Siri，在家里放一個(gè)硬件版的 Siri 我們會(huì )用嗎？echo 在美國成立是因為音箱在美國是存量市場(chǎng)，智能音箱相當于是對傳統音箱的替代，而在中國音箱是個(gè)增量市場(chǎng)，這事在中國成立嗎？

直到我把小度音箱、小米小愛(ài)同學(xué)和天貓精靈都買(mǎi)回家用了一段時(shí)間，我很自然的成為日活用戶(hù)，一周用三四次，以聽(tīng)歌為主，偶爾用來(lái)控制家里的電器。后來(lái)找某大廠(chǎng)的音箱數據佐證了一下，發(fā)現日活比例 70%，有指令喚醒一次則為日活，每天使用 90 分鐘，這確實(shí)是個(gè)有生命力的產(chǎn)品形式。

圖 | 小度智能音箱（左）、 小度在家1S（右）

百度在驗證了音箱的可行性后，加大了投入，投入 1000 多人做智能音箱，在早期 bom 成本沒(méi)降下來(lái)時(shí)，每臺補貼 100 元，把價(jià)格拉低到了 300 多元來(lái)教育市場(chǎng)，現在 bom 成本已經(jīng)降下來(lái)了，硬件依然零毛利銷(xiāo)售，是為了做大用戶(hù)規模，把應用生態(tài)做起來(lái)，通過(guò)應用分成來(lái)賺錢(qián)。

去年發(fā)布的小度 1S 帶屏版本是個(gè)標志性產(chǎn)品，增加了 7 英寸的屏幕，價(jià)格打到了 349 元，這個(gè)變化可以類(lèi)比 MP3 升級到 MP4，這時(shí)用戶(hù)買(mǎi)它的對標對象就變了，用戶(hù)會(huì )感覺(jué)自己不是花 300 元買(mǎi)一個(gè)更貴的音箱，而是用 300 元買(mǎi)了一個(gè)帶智能音箱功能的小電視。而有了屏后，為更多的應用提供了可能性。

經(jīng)過(guò)百度、阿里和小米三家共同的補貼和教育，智能音箱市場(chǎng)真的被做起來(lái)了，三家占到了 90% 的份額，這注定是個(gè)大廠(chǎng)的生意。比起音箱這個(gè)硬件形態(tài)，大廠(chǎng)看中的更多是“語(yǔ)音交互場(chǎng)景”，在未來(lái)，也許不僅是音箱，而是其他硬件也會(huì )嵌入這種語(yǔ)音交互系統，那么現在就需要積累兩種能力——語(yǔ)音交互技術(shù)和基于語(yǔ)音的應用生態(tài)。

智能音箱目前只有兩個(gè)半 killer App，一個(gè)是聽(tīng)歌，一個(gè)是視頻，還有半個(gè)是看新聞，用戶(hù)大部分時(shí)間是在用這三個(gè)功能。如果只有這兩個(gè)半使用場(chǎng)景的話(huà)，那智能音箱就是新時(shí)代的 MP4，是功能機，而非智能機。所以大廠(chǎng)在努力把第三方應用做起來(lái)，希望通過(guò)引入開(kāi)發(fā)者，做出更多的 Killer App 來(lái)拓展場(chǎng)景。

Killer App 大概率是和獨特的人群、獨特的場(chǎng)景相關(guān)的。智能音箱的主流用戶(hù)并不是極客用戶(hù)，而是低齡化和下沉的用戶(hù)。某音箱 50% 的指令和兒童需求相關(guān)，比如聽(tīng)兒歌和看動(dòng)畫(huà)片，在有孩子的家庭，電視并不是一個(gè)常開(kāi)的設備，音箱是個(gè)常開(kāi)設備，對孩子和老人而言，通過(guò)喊一聲調起應用是最自然的方式。另外，60% 以上的人群來(lái)自下沉城市，對這些用戶(hù)來(lái)說(shuō)，這可能是他們的第一臺 pad 或者小電視。

隨著(zhù)智能音箱的進(jìn)一步滲透，我們相信，會(huì )有更多的聰明人來(lái)探索基于智能音箱的應用。如果第三方應用能起來(lái)，這會(huì )是個(gè)智能主機，如果第三方應用沒(méi)起來(lái)，這會(huì )是個(gè)類(lèi)似 MP4 的功能機。

最后總結下，上面我們討論了基于硬件的三種機會(huì )，有的已經(jīng)驗證，有的還需要探索。

新消費電子已經(jīng)得到了驗證，很多品類(lèi)的坑被占住了，后進(jìn)入的玩家需要更硬的技術(shù)，和更獨特的品類(lèi)選擇。

基于硬件的全棧式服務(wù)，在美國 Peloton 證明了硬件切服務(wù)的可行性，在中國可能需要探索屬于自己的獨特場(chǎng)景。

智能音箱的量已經(jīng)起來(lái)了，但能否作為智能主機存在，要看他能不能找到更多的 Killer App，這既需要大廠(chǎng)的引導，也需要創(chuàng )業(yè)者敏銳的洞察和嘗試。

基于這三種機會(huì )，我們期待更多創(chuàng )業(yè)者來(lái)探索，畢竟以上所說(shuō)的都是粗顆粒度的猜想，創(chuàng )業(yè)者的實(shí)踐才會(huì )給出銳利的答案。

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