任正非最新電郵：調整人才管理機制，賦予專(zhuān)家專(zhuān)業(yè)決策權

對待華為與美國現在的狀況，任正非表示：第一要自強，第二要開(kāi)放，自強了就敢開(kāi)放。

最近，華為心聲社區發(fā)布了任正非在多次座談會(huì )上的講話(huà)，以華為內部如何管理人才為核心內容。任正非表示，管理機制的落后，會(huì )抑制創(chuàng )新和前進(jìn)，華為內部要賦予專(zhuān)家決策權。對待各個(gè)項目，任正非表示不能因為研究項目失敗，就全盤(pán)否定，也不能因為研究項目成功，就全盤(pán)肯定。最后任正非提出，專(zhuān)家隊伍的變革要先小規模摸索經(jīng)驗，再到市場(chǎng)推廣，摸著(zhù)石頭過(guò)河，不斷前進(jìn)。

以下是任正非講話(huà)全文：

公司的人才管理機制，要有利于專(zhuān)家和人才的成長(cháng)和才能的發(fā)揮。管理機制的落后，會(huì )抑制創(chuàng )新，抑制我們前進(jìn)，抑制我們進(jìn)步。研發(fā)工作跟生產(chǎn)系統工作是不同的，我們的人力資源管理機制要做調整，要改變我們對知識分子的評價(jià)制度和長(cháng)遠看法，要向美國、俄羅斯……學(xué)習尊重專(zhuān)家，否則就無(wú)法正確地發(fā)揮出科學(xué)家、專(zhuān)家、人才的價(jià)值。專(zhuān)委會(huì )以能力提升為中心，要對專(zhuān)業(yè)能力規劃、專(zhuān)家能力評價(jià)承擔責任并賦予權力。專(zhuān)家要賦予專(zhuān)業(yè)決策權，類(lèi)似總會(huì )計師對能否入賬做出最終決策那樣，從部門(mén)首長(cháng)那里分權。

一、公司實(shí)現多元化管理，避免AT權力過(guò)于壟斷，賦予專(zhuān)委會(huì )一定的人事權，與AT分好工，給予專(zhuān)家合理評價(jià)和有效激勵。

公司要避免AT團隊壟斷權力，造成評價(jià)的單一性，以及價(jià)值觀(guān)的扭曲。要賦予專(zhuān)委會(huì )一定的人事權力，管理多元化。專(zhuān)委會(huì )負責評定專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)能力，AT負責評定人員的責任貢獻。

專(zhuān)委會(huì )要切實(shí)發(fā)揮起作用，負責人員的能力管理，但不一定要對人和作戰項目進(jìn)行調度。AT團隊更多是安排專(zhuān)家的作戰位置，并基于作戰結果進(jìn)行評價(jià)與任用，推動(dòng)專(zhuān)家成員的循環(huán)更替。評聘有所分離，聘用制是科學(xué)的。拿過(guò)去的教育體系來(lái)說(shuō)，教師下個(gè)學(xué)期拿不到聘書(shū)，到了這個(gè)學(xué)期末就很著(zhù)急，因為好教師肯定拿聘書(shū)還漲工資，學(xué)校是比較教育質(zhì)量。

除了對專(zhuān)家技能有評價(jià)權，在人才識別、專(zhuān)家的梯隊建設、任用、定級等方面專(zhuān)委會(huì )還可以有一定的建議權力，建議權要有一定的權重，AT不可忽略專(zhuān)委會(huì )的建議、否決。

對專(zhuān)家簡(jiǎn)單的以崗定級、以產(chǎn)品規模定崗的機制要廢除；專(zhuān)家職級一定比主官低的限制要取消，專(zhuān)家系統里不能論資排輩。專(zhuān)家報名認證，也不能由行政團隊來(lái)審批。對專(zhuān)家的定級，要以其貢獻和能力來(lái)綜合確定，對此要盡快改革過(guò)來(lái)。專(zhuān)委會(huì )要拿出專(zhuān)家認證的標準，要以進(jìn)度來(lái)評價(jià)他的能力。有些探索性、未來(lái)型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結果，但長(cháng)期很有價(jià)值，要持之以恒的攻堅突破，所以，不僅要長(cháng)期堅持投入，更要對專(zhuān)家以及他的研究團隊考核，從開(kāi)始的時(shí)候要建立一個(gè)合理的評價(jià)體系，可以用形象進(jìn)度，基于研究的進(jìn)度和過(guò)程結果對專(zhuān)家給予肯定。如果按照我們現在的考核機制，梵高是會(huì )餓死的。對失敗的項目也要給予客觀(guān)評定。在不確定項目中，堅決支持給予專(zhuān)家空間，要認可失敗的研究與創(chuàng )新項目也是成功。特別是研究項目，大部分都可能會(huì )失敗的（如果大部分是成功的，那說(shuō)明太過(guò)于保守了），但至少培養了人才。不能因為研究項目失敗，就全盤(pán)否定，也不能因為研究項目成功，就全盤(pán)肯定。

對于專(zhuān)家的評價(jià)，要與技能提升和積累結合起來(lái)，由專(zhuān)委會(huì )負責給予評估，同時(shí)和AT的績(jì)效評價(jià)一起，做出最后的綜合評議意見(jiàn)。

二、專(zhuān)委會(huì )設置要按專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域能力劃分而非行政部門(mén)來(lái)劃分，負責隊伍專(zhuān)業(yè)能力建設，掌握技術(shù)宏觀(guān)方向，堅持專(zhuān)家評專(zhuān)家，選出各類(lèi)領(lǐng)軍人物；專(zhuān)委會(huì )的結構上，要實(shí)行任期制，老中青相結合。高級專(zhuān)家要精專(zhuān)于長(cháng)，矢志不移地追求，要有一定的穩定性；中級專(zhuān)家要有一定范圍的流動(dòng)，給相關(guān)領(lǐng)域帶去活力，更好地激活組織，有計劃、有策略地跨領(lǐng)域、跨部門(mén)流動(dòng)；年青的專(zhuān)家要甩開(kāi)距離，大膽流動(dòng)，去吸收宇宙真氣，去吸收豐富的地氣，有小小的成功，知曉成功的過(guò)程。

專(zhuān)委會(huì )按照專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域能力而不是行政部門(mén)進(jìn)行劃分，負責能力的長(cháng)期建設，要保持運作的相對獨立和相對穩定，與行政組織調整適當解耦。專(zhuān)委會(huì )要站在公司層面，對本領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)人群能力提升的最終效果負責，而不僅是對專(zhuān)委會(huì )主任所管轄組織的專(zhuān)業(yè)能力負責。

專(zhuān)委會(huì )要宏觀(guān)規劃好技術(shù)與能力發(fā)展的戰略方向以及實(shí)施步驟、措施，負責做好專(zhuān)家的訓練、任職評定，選出技術(shù)、專(zhuān)業(yè)或模塊領(lǐng)軍人物（可以有一層二層等等）來(lái)提供給AT選拔任用，各部門(mén)也要讓真正的專(zhuān)家在技術(shù)規劃、布局及架構性決策中發(fā)揮出核心關(guān)鍵作用。產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)研發(fā)的過(guò)程管理，還是由各級行政組織以及現有業(yè)務(wù)管理團隊負責。專(zhuān)委會(huì )將來(lái)可以設立幾個(gè)機構（或小組、或模塊），分別負責規劃、專(zhuān)家訓練、專(zhuān)家任職評定、專(zhuān)家使用建議等工作，專(zhuān)家可以分層分級管理。

專(zhuān)委會(huì )主任首先要有戰略洞察能力，同時(shí)專(zhuān)業(yè)性和責任心對專(zhuān)委會(huì )的運作質(zhì)量也至關(guān)重要。專(zhuān)委會(huì )主任原則上由一級流程功能維度的GPO擔任，也可根據需要采取君權神授與民主選舉結合的方式，選拔最合適的人擔任。

專(zhuān)委會(huì )中行政官員不能過(guò)多。領(lǐng)導參與專(zhuān)委會(huì )建設的目的是更好地使能專(zhuān)家評價(jià)專(zhuān)家和選拔專(zhuān)家，而不是代替專(zhuān)家。行政長(cháng)官專(zhuān)業(yè)考試考得不好就別進(jìn)專(zhuān)委會(huì )。若行政長(cháng)官專(zhuān)業(yè)考核結果好，愿意從事專(zhuān)業(yè)工作，可以轉為專(zhuān)家，專(zhuān)家的職級未必低于行政主官。

專(zhuān)委會(huì )不能搞資歷照顧，好像這個(gè)人資格老就放進(jìn)去，不能“老弱病殘”，要走老、中、青三結合的道路，滾動(dòng)迭代。專(zhuān)委會(huì )成員實(shí)行任期制，委員可以滾動(dòng)任命。任期中專(zhuān)委會(huì )成員至少有1/3時(shí)間在最基層工作，循環(huán)流動(dòng)。專(zhuān)委會(huì )的任期三年，人員要垂直滾動(dòng)起來(lái)，讓最高層去最基層一段實(shí)踐，多層次的循環(huán)滾動(dòng)，避免決策僵化；也要橫向滾動(dòng)起來(lái)，促進(jìn)平臺的共同進(jìn)步。

三、要梳理好專(zhuān)家在當前業(yè)務(wù)決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中關(guān)于專(zhuān)業(yè)決策的責任和權力，通過(guò)合理的專(zhuān)家分權，讓專(zhuān)家真正掌握作戰中一定的專(zhuān)業(yè)決策權，以強調專(zhuān)業(yè)作用對作戰的提升與保障，簡(jiǎn)化管理。

隨著(zhù)我們公司管理越來(lái)越規范，領(lǐng)導的作用更多的是組織作用。如果領(lǐng)導冒充專(zhuān)家，就會(huì )打偏、打歪。未來(lái)公司要強調專(zhuān)業(yè)作用，應該逐步由專(zhuān)家來(lái)當家。

在日常作戰中，要將主管與專(zhuān)家的責任區分開(kāi)來(lái)。首先要明確專(zhuān)家的核心價(jià)值是解決問(wèn)題，專(zhuān)家就是要能發(fā)現問(wèn)題、定義問(wèn)題的根因并最終解決問(wèn)題，要解決問(wèn)題也就要能參與決策。在泰國大崗村試點(diǎn)的時(shí)候，有個(gè)“杰聰模型”，就是朱杰聰這個(gè)專(zhuān)家天天趴在網(wǎng)上，對網(wǎng)絡(luò )特別熟悉，所以在網(wǎng)絡(luò )流量預測和規劃建設方案上是在朱杰聰這邊來(lái)完成業(yè)務(wù)決策閉環(huán)的，而不是到相應的行政組織去批準，這就是專(zhuān)家的作用發(fā)揮了，不是誰(shuí)官大誰(shuí)拍板。所以，要將業(yè)務(wù)開(kāi)展中各種權力在決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部門(mén)主管、專(zhuān)家間分配好，專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的問(wèn)題應該由最懂的人決策。后續的變革要將專(zhuān)家和行政組織及主管各自的責任區分開(kāi)來(lái)，逐步明確哪些事的權力能夠由專(zhuān)家來(lái)閉環(huán)，讓專(zhuān)家擁有作戰的一部分專(zhuān)業(yè)決策和局部的專(zhuān)業(yè)資源聚集權力，這樣簡(jiǎn)化管理，責任和權力對等到專(zhuān)家上。

四、通過(guò)專(zhuān)家垂直循環(huán)，加快隊伍新陳代謝、優(yōu)勝劣汰、產(chǎn)生領(lǐng)袖，讓新的人才快速成長(cháng)起來(lái)；通過(guò)專(zhuān)家橫向流動(dòng)，讓專(zhuān)家豐富知識、理解客戶(hù)，同時(shí)也解決跨部門(mén)的平衡問(wèn)題，制約無(wú)能領(lǐng)導，促進(jìn)管理改進(jìn)。

要推動(dòng)專(zhuān)家垂直循環(huán)起來(lái)，這樣優(yōu)秀的人能很快、很容易冒上來(lái)。否則按層層壘土的方式，等到我們的新員工進(jìn)來(lái)要當院士的時(shí)候，應該是70歲到80歲了?，F階段要重點(diǎn)關(guān)注，如何讓新的優(yōu)秀員工快速獲得提拔，避免論資排輩、整齊劃一的晉升控制模式造成優(yōu)秀人才流失。

要給予外來(lái)專(zhuān)家、新進(jìn)博士、天才少年適當的輔導、合理的評價(jià)和耐心等待，他們是我們明天的希望。他們一時(shí)還摸不清公司的架構，一時(shí)半會(huì )兒做不出大的貢獻?？梢宰屬Y深的退休專(zhuān)家來(lái)做他們的導師，幫助他們熟悉公司的技術(shù)框架，加快成長(cháng)步伐。要邀請業(yè)界頂尖的架構大師、先進(jìn)的業(yè)界實(shí)踐者來(lái)講座，讓青年人一開(kāi)始就了解架構、理解架構，在爬樓的過(guò)程中就能知道目標樓層的架構，而不是一步一步的摸索幾年后才恍然大悟，到了頂端才看清全局。什么叫架構？氫彈的“于敏構型”相對于美國“T-U構型”更有實(shí)戰優(yōu)勢。要有一兩年對他們的等待，不要用一刀切的考核方法來(lái)考核他們。一旦他們（不管是外來(lái)的，還是內生的，還是新員工）做出突出成績(jì)，貢獻與能力都匹配，可以盡快一次從13、14級提到目標職級，當然也可以17、18級，然后進(jìn)入正常發(fā)展軌道。因為13-17級的人才是潛在水下的，是看不見(jiàn)的，到了18級就浮現了。

對外招專(zhuān)家要尊重，他們的外部經(jīng)驗利于我們內部補充和提升認知， 對公司也是一種貢獻，他們在外部的經(jīng)驗就等于我們內部的任職，同樣可以放開(kāi)對他們任職資格的認證，不受是否在公司內有直接貢獻、是否有核心交付件的約束。

專(zhuān)家要合理流動(dòng)，目的是為了讓專(zhuān)家豐富知識、理解客戶(hù)，同時(shí)在實(shí)踐中檢驗自己的產(chǎn)品、技術(shù)、理論，便于更好的修正。然后再殺回馬槍出來(lái)，做領(lǐng)袖。當然如果流動(dòng)后不適應、不合適的，就早點(diǎn)撈回來(lái)。對于專(zhuān)家，我們從沒(méi)要求加快流動(dòng)，而是要合理流動(dòng)，需要流動(dòng)才流動(dòng)，不需要流動(dòng)就不要過(guò)多流動(dòng)，比如行業(yè)解決方案專(zhuān)家就要深耕行業(yè)，不要隨意跨領(lǐng)域流動(dòng)。

要促進(jìn)跨學(xué)科專(zhuān)家的日常交流活動(dòng)，不同領(lǐng)域的專(zhuān)家一起喝杯咖啡是有可能碰撞產(chǎn)生新想法的，就有可能形成綜合優(yōu)勢。

五、公司要自強，專(zhuān)家要開(kāi)放，要努力學(xué)習西方先進(jìn)思想，利用好公司綜合平臺學(xué)習吸收廣譜知識，發(fā)揮綜合實(shí)力。專(zhuān)家要有矢志不渝的精神，在公司集體主義下實(shí)現個(gè)人英雄主義。

對待與美國現在這種狀況，最終還是我們自身要做好，第一要自強，第二要開(kāi)放，自強了就敢開(kāi)放。專(zhuān)家不能只埋頭苦干、像蠟燭一樣把自己燒光。在某些方面要細嚼，但如果只是這樣，就是書(shū)呆子，因為你沒(méi)有廣譜的知識，沒(méi)有戰略洞察能力，就會(huì )事倍功半。埋頭苦干，你就是自耕農。世界是開(kāi)放的，土鱉專(zhuān)家要加強自己洋化，多上網(wǎng)，多讀文獻，更努力學(xué)習西方先進(jìn)的思想，要做蓄電池不停充電，然后也要做燈塔，燃燒自己照亮別人。

專(zhuān)家要敢于參加會(huì )戰，你不參加會(huì )戰就不能綜合提高。不要認為自己是做這個(gè)的，就只能垂直往上做。參加會(huì )戰不能固執己見(jiàn)，因為會(huì )戰會(huì )有多學(xué)科的專(zhuān)家一起，你要去向別人吸收營(yíng)養，理解別人的架構、方程等各種東西，在一起形成綜合平臺。我們公司在大的優(yōu)勢上超越美國是困難的，美國的技術(shù)很強，但是我們綜合起來(lái)就有實(shí)力了。端、管、云、芯--世界只有華為一個(gè)公司，綜合平臺就是我們的優(yōu)勢，我們完全可以在這個(gè)綜合優(yōu)勢上做到世界第一。

公司倡導集體主義下的個(gè)人英雄主義。我們允許個(gè)人英雄主義，但你先要有集體主義。專(zhuān)家的創(chuàng )新如果完全脫離大平臺，一個(gè)人孤軍奮戰，最后脫離平臺造出來(lái)一個(gè)模塊，不是公司需要的。比如說(shuō)鴻蒙將來(lái)是一個(gè)大盤(pán)子，一個(gè)盤(pán)子里裝了好多水餃、丸子。水餃說(shuō)：“我不要這個(gè)盤(pán)子，我要懸在空中”，那怎么能行。在我們公司，你不可能拿著(zhù)這么高的工資讓你做小的蘋(píng)果、小的蘿卜。我們要以平臺為中心，小產(chǎn)品讓合作伙伴、生態(tài)伙伴去做，我們可以給予支持和指導。

專(zhuān)家想要發(fā)揮價(jià)值出來(lái)，要有矢志不渝的精神。一是自己要吶喊，不能等著(zhù)別人來(lái)發(fā)掘。煤炭在地下幾千萬(wàn)年我們才知道這里有煤炭、石油。對于不合理的人力資源政策，你該攻擊就攻擊，到心聲上去吶喊，大家一起是有可能改天換地，打破官僚主義的。第二是我們要建機制，機制有利于人的成長(cháng)和才能的發(fā)揮。

六、專(zhuān)家隊伍的變革可以從產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)始，穩步開(kāi)展，探索前進(jìn)。

現在我認為專(zhuān)家隊伍的變革先不要到市場(chǎng)推廣，先在ICT研發(fā)試驗，找個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)先摸索，摸出經(jīng)驗再說(shuō)。

試點(diǎn)的規模不要大，聲音不要太響，摸著(zhù)石頭過(guò)河，每走一段，我們再討論一次，不斷前進(jìn)。

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